Wdrożenia AI
RAND: 80% projektów AI nie dowozi wartości. Cztery przyczyny, które widzę najczęściej w polskich firmach, i dlaczego żadnej z nich nie załatwia partnerstwo technologiczne.
Kilka dni temu ogłosiłam, że YES FOR jest OpenAI Select Partner. Naturalny ruch to teraz sprzedawać ten status. Piszę tekst, który robi coś odwrotnego: tłumaczy, czego ten status nie załatwia.
Robię to, bo status partnerski odpowiada na pytanie „czy oni umieją obsłużyć tę technologię". Nie odpowiada na pytanie, które decyduje o wyniku wdrożenia: „czy ta firma jest gotowa, żeby cokolwiek wdrożyć".
Najsolidniejsze źródło to RAND Corporation, która w 2024 roku przeanalizowała projekty AI w przedsiębiorstwach i podała, że około 80% z nich nie dowozi zakładanej wartości. To dwa razy więcej niż wskaźnik porażek klasycznych projektów IT.
Rozbiór tych badań, razem z liczbami MIT i S&P Global oraz zastrzeżeniami metodologicznymi, zrobiłam osobno w tekście Dlaczego 80% projektów AI w firmach się sypie. Tutaj interesuje mnie co innego.
Te badania są globalne. Nie mam polskiego odpowiednika i nie będę udawać, że mam. Cztery rzeczy, które opisuję niżej, to obserwacje z rozmów i projektów po polskiej stronie, nie wynik badania. Traktujcie je jak listę kontrolną, nie jak statystykę.
Żadna z nich nie dotyczy modelu.
To najczęstsze i najbardziej kosztowne przeoczenie.
Firma wdraża AI w obsłudze zapytań ofertowych. Po trzech miesiącach ktoś pyta, czy się opłaciło. I nikt nie potrafi odpowiedzieć, bo nikt nie wie, ile ten proces kosztował przed wdrożeniem. Ile godzin miesięcznie schodziło. Na jakim etapie. Ilu ludzi. Jaki był odsetek zapytań obsłużonych po terminie.
Bez tej liczby nie ma punktu odniesienia. Można pokazać, że narzędzie działa, że ludzie z niego korzystają, że odpowiedzi wychodzą szybciej. Nie da się pokazać, że firma na tym zarobiła.
To nie jest problem raportowania. To problem decyzyjny: bez baseline'u nie wiadomo, czy skalować, czy zwijać. Zarząd, który nie dostaje odpowiedzi przez dwa kwartały, zwykle zwija.
Baseline zbiera się przed startem i zajmuje kilka dni. Po wdrożeniu jest już nie do odtworzenia, bo proces zdążył się zmienić.
Projekt zakłada, że dane są dostępne. Na warsztacie okazuje się, że są, owszem, tyle że w ERP, w CRM, w arkuszu prowadzonym przez jedną osobę, w skrzynce mailowej i w systemie magazynowym. Cztery z tych pięciu źródeł podają inną wersję tego samego faktu.
Wtedy zaczyna się część projektu, której nikt nie wycenił: uzgadnianie, które źródło jest prawdziwe. To nie jest zadanie techniczne. Ktoś w firmie musi zdecydować, że dane o kliencie z CRM są nadrzędne wobec arkusza, i wziąć za tę decyzję odpowiedzialność.
Jeżeli takiej decyzji nie ma, AI uczy się na sprzecznych danych i zwraca sprzeczne odpowiedzi. Zespół po dwóch tygodniach przestaje ufać narzędziu, a projekt umiera cicho, bez formalnej decyzji o zamknięciu.
Integracja jest tu skutkiem, nie przyczyną. Przyczyną jest brak rozstrzygnięcia, kto ma rację.
Pytam na warsztacie, kto odpowiada za proces reklamacyjny. Cisza, potem ktoś mówi „chyba obsługa klienta", ktoś inny „część robi logistyka". Osoba, która faktycznie ten proces trzyma, siedzi w sali i dowiaduje się o tym w tym momencie.
Bez właściciela nie ma kto podjąć trzech decyzji, których wdrożenie wymaga: co proces ma robić po zmianie, co przestaje być potrzebne, i kiedy uznajemy, że działa. Te decyzje spadają wtedy na dostawcę albo na dział IT, czyli na ludzi, którzy nie mają mandatu, żeby je podjąć.
Efekt jest przewidywalny. Narzędzie zostaje dołożone do procesu zamiast go zmienić. Ludzie robią to co wcześniej, plus obsługę nowego systemu. Wdrożenie zwiększa pracę.
Właściciel to nie jest funkcja w schemacie organizacyjnym. To osoba, która może powiedzieć „od poniedziałku robimy to inaczej" i to się stanie.
Wdrożenie kończy się szkoleniem z obsługi. Zespół wie, gdzie kliknąć. Nie wie, czego ma już nie robić.
To pytanie brzmi banalnie, a jest najtrudniejsze w całym projekcie, bo odpowiedź na nie zwykle oznacza, że czyjaś praca się zmienia albo znika. Nikt nie chce jej wypowiedzieć na głos, więc się jej nie wypowiada. Stare czynności zostają „na wszelki wypadek", nowe dochodzą.
Po kwartale zespół robi jedno i drugie, jest bardziej obciążony niż przed wdrożeniem i ma uzasadnioną opinię, że AI dołożyło im pracy. Ta opinia zostaje w firmie na lata i psuje każdy następny projekt.
Adopcja nie jest kwestią szkolenia. Jest kwestią tego, czy ktoś odważył się powiedzieć, co znika.
Wróćmy do początku.
Status OpenAI Select Partner daje mi wcześniejszy i głębszy wgląd w to, co technologia potrafi, oraz dostęp do ludzi, którzy ją budują. To jest realna wartość i dlatego o niego wystąpiłam.
Nie daje natomiast żadnej z czterech rzeczy powyżej. Nie policzy za Was, ile kosztuje proces. Nie rozstrzygnie, który system ma rację. Nie wskaże właściciela. Nie powie zespołowi, co ma przestać robić.
To są decyzje wewnątrz Waszej firmy i nikt z zewnątrz nie może ich podjąć za Was. Konsultant, także ja, może najwyżej doprowadzić do tego, żeby zostały podjęte świadomie i we właściwej kolejności.
Dlatego uważam sprzedawanie statusu partnerskiego jako argumentu wdrożeniowego za nieuczciwe. Odpowiada na pytanie, którego nikt nie zadał.
Zanim wybierzecie technologię, odpowiedzcie na cztery pytania o konkretny proces, który chcecie zmienić:
Cztery odpowiedzi zajmują zwykle dwa, trzy tygodnie. Wdrożenie bez nich zajmuje kilka miesięcy i kończy się tam, gdzie zaczęło.
Jeżeli chcecie przejść przez to uporządkowanie z kimś z zewnątrz, robimy to w ramach mapowania procesów i audytu AI. Jeżeli wolicie zrobić to sami, powyższe cztery pytania są całą metodą. Nie ma w niej nic więcej.